f07965d8

Change Management IFRS 15

Wed, 26 Jan 2022 20:45:38 GMT

Change Management in continu veranderende omgeving

T-Mobile Nederland kent sinds 2018 veel organisatorische wijzigingen.

Vooral voor de financiële afdeling van T-Mobile waren de zich snel opvolgende uitdagingen van enorme omvang.

Zo is vanaf januari 2018 de IFRS 15 standaard officieel effectief. Vanaf dat moment moesten wereldwijd alle beursgenoteerde organisaties voldoen aan deze nieuwe rapportage standaard.

In datzelfde jaar maakte T-Mobile ook bekend dat zij Tele2 wilden overnemen. Dit werd in 2019 werkelijkheid, waarna een snel en complex integratie- en afstemmingsproces begon. Zo diende de IFRS 15 oplossingen en toepassingen van beide entiteiten in het nieuwe jaar meteen te worden geïntegreerd.

In 2020 werd bekend gemaakt dat T-Mobile ook Simpel zou overnemen. Gelukkig was Simpel al een wholesale klant van T-Mobile, al werden natuurlijk weer andere systemen en processen gebruikt bij Simpel. Voor de overname was Simpel echter niet beursgenoteerd en hoefde dus ook nog niet te voldoen aan de IFRS 15 standaard.

Tenslotte heeft in 2021 T-Mobile Nederland laten weten dat zij door twee private equity partijen overgenomen gaat worden, waarna de organisatie zich zal moeten gaan afscheiden van Deutsche Telekom. Ook dit is een enorme uitdaging die de organisatie en niet allerminst de financiële afdeling nog staat te wachten.

Naast deze vele organisatorische wijzigingen en toevoegingen hebben de diverse segmenten en merken binnen T-Mobile continu wijzigende proposities, die leiden tot de nodige veranderingen. Andere veranderingen die in deze omgeving een rol spelen zijn wijzigingen van bronsystemen en migraties van klanten en systemen, variërend van boekhoudsystemen, tot CRM systemen.

In deze continu wijzigende veelal complexe omgevingen is het een uitdaging om als change manager verantwoordelijk te zijn voor de verschillende IFRS 15 oplossingen, die binnen T-Mobile gebruikt worden.

In deze interessante omgeving heeft Jeroen als change manager en team lead van een aantal toegewijde teamleden en specialisten, alle oplossingen compliant gehouden met de IFRS 15 standaard en "company policies". Hij heeft samen met deze teams T-Mobile voorbereid op alle noodzakelijke wijzigingen waar de organisatie mee te maken had en in mee diende te gaan onder veelal zeer hoge tijdsdruk.

Tot volle tevredenheid van de opdrachtgever is Jeroen momenteel nog steeds met veel plezier werkzaam in deze dynamische omgeving. Quote van Gero Niemeyer (CFO) over de project resultaten: "A great example of seeing things through… all the way."

Change Management IFRS 15 Implementatie

duda-wsm@mijndomein.nl — Mon, 31 Dec 2018 12:58:11 GMT

IFRS 15: "Niet omdat het kan, maar omdat het moet."

Door de introductie van IFRS 15 in 2018, hebben vele beursgenoteerde organisaties zich moeten aanpassen om deze nieuwe standaard correct, maar zo pragmatisch mogelijk te implementeren, zo ook Tele2.

Jeroen heeft als project leider en als functioneel team lead er zorg voor gedragen dat Tele2 Nederland op tijd een IFRS 15 oplossing heeft kunnen implementeren en daarmee Tele2 compliant heeft gemaakt met deze nieuwe internationale rapportage standaard.

Tele2 Nederland heeft vanaf het begin vrije keuze gehad in de te gebruiken systemen voor het berekenen van de veelal complexe IFRS 15 berekeningen. Aangezien Nederland niet dezelfde systemen gebruikte als de andere Tele2 dochterbedrijven, diende Nederland op eigen initiatief er zorg voor te dragen dat zij voor de jaarrekening 2018 zouden voldoen aan de IFRS 15 standaard.

Hierbij diende zowel het consumenten als het zakelijke segment voor mobiele en vaste diensten te worden ingericht. Er moesten afwegingen en keuzes gemaakt worden welke bronnen, data base en IFRS 15 applicaties voor Tele2 het beste van toepassing zouden zijn. Het was dus een project met veel vrijheid, waar alles nog vanaf het begin opgezet moest worden.

Jeroen heeft met een zorgvuldig samengesteld team wat tijdens het project nog wel een paar keer van samenstelling is gewijzigd, deze mooie opdracht met tevredenheid mogen uitvoeren. Nu de oplossing al bijna 4 jaar zonder significante wijzigingen en incidenten opereert, kan toch zeker wel van een succesvol traject gesproken worden, met grote tevredenheid van de opdrachtgever.

Docent zelfsturende organisaties

Sat, 31 Dec 2016 20:45:35 GMT

Adviesvaardigheden en zelfsturende organisaties

Jeroen heeft zich met veel plezier, vrijwillig ingezet gedurende bijna 10 jaar om als gastdocent studenten van de Haagsche Hogeschool mee te nemen in een andere dan normale organisatiecultuur en structuur.

Hij heeft zich als ervaringsdeskundige ingezet om studenten mee te nemen in de opzet en werking van zelfsturende organisaties. Hij heeft door zijn tijd als consultant bij Finext hier de nodige ervaring in opgedaan. Finext kan ook nu nog gezien worden als een van de weinige zelfsturende organisaties in Nederland, naast organisaties als Thuiszorg Nederland. Tijdens deze interactieve colleges heeft Jeroen geprobeerd om studenten out-of-the-box te laten denken met behulp van alternatieve organisatie structuren. Een goed voorbeeld met erg veel overeenkomsten van Finext is Semco van Ricardo Semler.

Ricardo Semler heeft na de overname van het bedrijf van zijn vader er een aantal opvallende en bijzonder wijzigingen doorgevoerd in de loop der jaren, welke tot gigantische groei van het bedrijf hebben geleid:

Besluitvorming door werknemersdemocratie
Vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid
Alle informatie voor iedereen beschikbaar
Kleine overzichtelijke complete productie-eenheden
Medewerkers bepalen eigen salaris
Periodiek wisselen van functie
Door werknemers gekozen “managers”
Kring van satelliet bedrijven
Geen CEO nodig

Ondanks de soms wat van de norm afwijkende denkbeelden heeft Ricardo toch zijn organisatie laten groeien. Het is dan ook een interessant idee om de Semco stijl mee te geven aan studenten, die hier geen ideeën uit de praktijk bij kunnen bedenken en om hier vervolgens met hen over in discussie te gaan. Want ook al zijn er veel voordelen, er schuilen natuurlijk ook nadelen en tekortkomingen achter het principe. De Semco stijl moet wel beleefd worden, want het gedachtengoed kopiëren lukt alleen als je er ook echt in gelooft.

Vertrouwen en transparantie is waar alles uiteindelijk om draait.

Change Management Finance

Thu, 31 Mar 2016 11:58:10 GMT

Strategische besturing inrichten t.b.v. inzichten in een dynamische telecom markt

Jeroen werd gevraagd door KPN om te helpen cross-functionele product rapportages op te zetten. Hierbij moet men denken aan strategisch gestuurde rapportages. Doordat de telecom markt zich steeds veranderd en al jaren steeds meer focus legt op totaal oplossingen, is inzicht in deze bewegingen belangrijk voor de strategische besturing en bepalen van aandeelhouderswaarde.

Zo worden tegenwoordig zo veel mogelijk telecom producten gebundeld in pakketten verkocht, waarbij men kortingen geeft op gebundelde producten. Op die manier creëert men een soort van lock-in naar één merk. Bij het wisselen naar een andere provider van één van de gebundelde producten zal leiden tot het verlies van kortingen en gratis producten, wat het behouden van alle producten bij deze provider minder aantrekkelijk maakt. Maar het werkt dus ook de andere kant op, want klanten zullen minder snel geneigd zijn om dus voor een van de gebundelde producten van provider te wijzigen.

Met die wetenschap is het uiteraard belangrijk om te weten hoeveel klanten wat voor combinaties van producten afnemen om o.a. te kunnen bepalen hoe sterk de lock-in is. Dat gebeurt met name door te kijken naar de saturatie van producten per huishouden, binnen KPN ook wel pakketsturing genoemd. Hiervoor is het natuurlijk belangrijk om je data huishouding per segment op orde te hebben en anders te brengen en zo veel mogelijk te standaardiseren. Door standaardiseren is onderlinge vergelijking mogelijk, hiervoor zijn eenduidige definities van belang.

Het stopt echter natuurlijk niet bij het tellen van producten per huishouden, maar omzet per huishouden om uiteindelijk ook winstgevendheid te kunnen bepalen is uiteraard ook niet onbelangrijk.

Hiervoor was Jeroen dus binnen KPN verantwoordelijk om deze inzichten voor de consumenten markt op te zetten, voor alle merken en alle producten in het consumenten portfolio. Hiervoor heeft hij met diverse data analysten en scientists uit de verschillende segmenten en merken gewerkt, om de vele verschillende bronsystemen te standaardiseren in een rapportage tool om deze inzichten mogelijk te maken.

Finance Manager Internationaal

Fri, 31 Aug 2012 19:45:36 GMT

Van internationaal project naar volwaardige business unit

Gestart als een internationaal project, moest deze projectorganisatie al snel worden omgevormd naar een business unit.

Jeroen heeft hierbij als interim CFO meteen aan het het begin van deze overgang aan het financiële roer gestaan en krachtig gecommuniceerd en de nodige acties ondernomen om het management team mee te nemen in de stand van zaken. De nieuwe business unit had met spoed een volledige financiële besturing nodig, evenals een nieuwe CFO.

Jeroen heeft die begin periode met veel plezier de vele en diverse taken opgepakt. Zo moesten B2B contracten opgesteld en geëvalueerd worden met klanten, maar ook met diverse interne partijen. Er dienden op alle niveaus afstemmingen plaats te vinden. Er waren twee standplaatsen voor de organisatie, een in Amsterdam en een in Madrid. Dit Spaanse deel van de organisatie leverde soms wel wat taalbarrières op en er waren ook zeker cultuurverschillen merkbaar. Door slim hulp van een Nederlandse collega in te schakelen, die vloeiend Spaans sprak, maakte de aansturing van het Spaanse deel hierdoor een stuk eenvoudiger. Naast een Nederlandse en Spaanse cultuur had deze kleine nieuwe organisatie eenheid ook nog te maken met een Chinese hoofdleverancier voor de software van het product en ook diende in een complexe internationale organisatie nog aan een Duitse eenheid gerapporteerd te worden. Deze vier zeer diverse culturen waren een continue uitdaging om in te werken in een organisatie, die snel volwassen moest worden om op eigen benen te kunnen staan. Door altijd rekening te houden met de verschillende culturen en iedereen te respecteren in hun eigen cultuur, merkte je al snel dat je doel op deze wijze veel eerder bereikt kon worden, ook al was dat in het begin even zoeken tussen deze vier zeer verschillende culturen.

Ook de verkoop van diverse KPN International onderdelen die in sommige gevallen ook een interne klant waren van de organisatie eenheid, leverde de nodige tijdsdruk en uitdagingen op. Deze verkoop leverde vaak harde deadlines en korte tijdslijnen op waarbinnen resultaten behaald moesten worden, zoals prijsonderhandelingen, als wel het opstellen van nieuwe contracten met interne partijen, voor na de verkoop van zo'n eenheid.

Business Development modellering

duda-wsm@mijndomein.nl — Tue, 31 Jan 2012 12:58:11 GMT

Nieuw business en commissie model tussen telecom partijen

Een "historisch, uniek model voor de telecom markt", zo noemde Hans van Leeuwen, de toenmalige CFO van T-Mobile, het nieuwe contract tussen T-Mobile en The Phone House. Dat contract was het resultaat van vele onderhandelingsrondes en diverse herberekeningen van de verschillende business modellen, met de vele, diverse omzet en kosten drivers.

Op zoek naar een betere deal voor zowel de leverancier als de klant, zocht The Phone House naar een nieuw commissiemodel, uniek in de Nederlandse telecom markt. Zo heeft na lang onderhandelen en modelleren uiteindelijk alleen T-Mobile gekozen voor een model waarbij beide partijen het meest gebaat zouden zijn. Hiervoor was het wel nodig om een langdurige business case op te stellen voor alle mogelijke scenario's, om duidelijke prijsafspraken met elkaar te kunnen maken. Jeroen heeft dit model opgebouwd en tijdens de vele onderhandelingen bijgewerkt en doorgerekend om te komen tot het gewenste resultaat.

Business Control babymelk

Fri, 30 Sep 2011 19:45:37 GMT

Babymelk verkopen in Nederland met een crisis op de Chinese markt

Functioneren als business controller babymelk voor Nutricia, lijkt misschien eenvoudig, maar kan een behoorlijke uitdaging zijn als er in een gigantische markt als de Chinese markt een crisis gaande is.

Zo kent iedereen wel de verhalen van kinderen die in China zijn overleden door vergiftigd, besmet babymelkpoeder. Als het om je kind gaat is natuurlijk niets te gek om voor zijn/haar gezondheid te zorgen. Zo was het in China lange tijd ook normaal om babypoeder uit het buitenland te halen en dan liefst uit landen als Nederland, wat een goede naam had bij Chinese ouders. Dat was in Nederland terug te zien in de vele Chinese tussenhandelaren die de voorraden bij de vele supermarkten weggristen.

In die tijd heeft Jeroen Nutricia in zijn rol als business controller geholpen bij het plannen van capaciteit en logistiek wat met de marktomstandigheden erg moeilijk was. Hij heeft Nutricia ook geholpen met het opstellen van diverse business cases en KPI en ROI modellen. En tot er een vervanger beschikbaar was heeft Jeroen Nutricia, ook na een onverwachte uitval van een collega, nog geholpen om de continuïteit van de organisatie en de business control activiteiten voor de babymelk productgroep te waarborgen.

Internationaal Business Development in Telecom

Tue, 30 Nov 2010 20:45:30 GMT

Internationaal business development

Na een lange introductie als business controller bij KPN Wholesale, is Jeroen gevraagd door de nieuwe Managing Director van KPN België om hem met zijn uitgebreide kennis van de mobiele wholesale markt te ondersteunen in Brussel. Deze opdracht ter ondersteuning was divers en uitdagend vanuit vele oogpunten.

Zo bestond Jeroen zijn takenpakket met name uit business analyse, business development en ontwikkeling van business cases voor internationale projecten en proposities voor KPN Group Belgium en KPN Group International.

Maar Jeroen heeft ook de Belgische machine-to-machine (M2M) afdeling van KPN Group opgezet. Nadat de afdeling en samenwerking met KPN Group was opgezet, heeft Jeroen nog enige tijd als Marketing Manager van de M2M afdeling van België gefunctioneerd. Ook is Jeroen als account manager voor een van de grotere Wholesale klanten ingezet. Dit had de Managing Director met name gevraagd, vanwege de persoonlijke en welgemeende interesses die Jeroen voor mensen en dus ook klanten toont. Dit werd door deze klant gevraagd en dus met veel aandacht door Jeroen gegeven.

Als laatste heeft de Managing Director Jeroen gevraagd de leiding te nemen en alles te regelen om een internationaal product met samenhangend abonnement te lanceren in de BASE shops. Hiervoor diende ook weer een innovatief contract en business model onderhandelt te worden. Ook operationeel waren er genoeg uitdagingen die intern en extern tot een succesvolle uitkomst moesten leiden, voordat het product en abonnement op de markt gelanceerd konden worden. Jeroen heeft als programma manager in alle nodige stromen de leiding genomen en naar tevredenheid uitgewerkt.

Business Control Wholesale

Fri, 30 Jan 2009 20:45:33 GMT

Integratie van wholesale en retail brands

Bij KPN Wholesale Mobiel, heeft Jeroen de Finance Director van de bedrijfseenheid meerdere jaren bijgestaan als ad interim business controller. Hij heeft hier veel geleerd van business en financial control in de praktijk voor zowel B2C als B2B markten, maar met name ook van de telecom markt.

De nieuwe eenheid was een samensmelting van consumenten merken Simyo en Ay Yildiz en de wholesale merken van KPN en Telfort, waar Jeroen als eerste business controller gevraagd werd door de Finance Director van de nieuwe eenheid. Dat betekende dus werken met "Chinese walls" (scheiding tussen wholesale en retail), ondanks dat naar hoger management geïntegreerde rapportages vereist waren.

In deze tijd lag de uitdaging vooral in het juist interpreteren van de verschillende markten en producten aangezien er een grote hoeveelheid informatie binnen kwam. Die heeft Jeroen met zijn collega's in de loop van de tijd weten vorm te geven om de nodige diepte analyses te kunnen maken om uiteindelijk weer beter te kunnen forecasten en budgetteren.

Simyo.nl helpen met groeien van project naar bedrijfseenheid

Mon, 01 Jan 2007 20:45:31 GMT

Hoe een project snel een volwassen bedrijfseenheid moest worden

Jeroen zijn eerste ervaring in de telecom markt was bij Simyo.nl. Simyo is ooit door KPN geïntroduceerd als een snel antwoord op bedreigingen in de markt, door de introductie van EasyMobile. In de tussentijd is Simyo uitgegroeid tot een merk met de hoogste klanttevredenheid. Waar KPN de meeste merken gesaneerd heeft, heeft Simyo in de loop der jaren zich een plek verworven in het steeds beperktere merkenportfolio van KPN.

In de begin periode toen Simyo van project naar volwassen bedrijfseenheid moest groeien heeft Jeroen Simyo bijgestaan als enige toegewijde financial om ze te helpen met de nodige inzichten en met het opzetten van de processen en interne controles, die door de snelheid waarmee Simyo is begonnen nog niet volledig waren uitgewerkt. Hierdoor liep Simyo en daarmee ook KPN een risico. met behulp van de administratieve collega's en het management team, heeft Jeroen het organisatieonderdeel stappen laten nemen naar de volwassenheid waar zij nu als volwassen merk binnen de KPN groep staat.

Reporting specialist

Fri, 29 Sep 2006 19:45:39 GMT

Reporting specialist en business control tijdens een carve-out

Bij Lucas Bols heeft Jeroen in het begin van zijn professionele carrière als business controller en rapportage specialist de organisatie bijgestaan ten tijde van een aantal uitdagingen na .

Het huidige Lucas Bols is in 2006 namelijk ontstaan uit een management buy-out van Rémy Cointreau door het toenmalig management van Bols. Zes jaar ervoor was Lucas Bols nog opgenomen in het portfolio van Rémy om toegang te krijgen tot het wereldwijde distributienetwerk van Rémy Cointreau.

In deze spannende dagen waren diverse rapportages en analyses nodig om inzicht te krijgen in de verschillende voorraden om een carve-out van Rémy te realiseren. Jeroen heeft ook een nieuw model opgezet voor Bols resulterend in een eenvoudig budget en forecast model voor de verschillende markten met de verschillende productgroepen van Bols. Ook standaard werkzaamheden van een business controller behoorden tot het takenpakket, zoals het opstellen management letters.

Manager Vaste Activa

Wed, 31 May 2006 19:45:34 GMT

Opstarten van nieuwe administratieve afdeling

Voor de semi-overheidsorganisatie CWI heeft Jeroen in zijn eerste serieuze financiële baan al tijdens zijn studie een nieuwe administratieve afdeling opgezet in opdracht van de accountant.

Jeroen was er begonnen als tijdelijke kracht voor het invoeren en controleren van facturen. Daar heeft hij zo veel vertrouwen gewekt bij het management team dat hij ook gevraagd werd om in opdracht van de accounting een vaste activa afdeling op te zetten met de nodige interne organisatie en processen.

Hij heeft samenwerkend met de verschillende afdelingen, met name IT en Facilities, de vele uitgaven vanuit de vele projecten en projectorganisaties inzichtelijk gemaakt. zowel de onderhanden werk posities. als wel de afschrijvingen en overige balansposities. Maar vooral van belang was inzicht in de uitnutting van de verschillende budgetten.

Na verloop van tijd heeft Jeroen een eigen team samengesteld en opgeleid om de vaste activa afdeling te runnen.